Как работает служба снабжения в организациях — 7 этапов + виды снабжения [Версия для переводчиков, с терминами]

Стратегическим снабжением [strategic procurement] занимается команда по стратегическому снабжению [strategic procurement team], и эту работу можно разбить на 7 этапов.

1. Проанализировать внутренние потребности компании

Перед тем как приступить к разработке стратегии снабжения [procurement strategy], команда анализирует эффективность деятельности предприятия [performance] на текущий момент и определяет его нужды и цели. Этот этап предполагает сбор данных нескольких видов, на основе которых будет оценена текущая эффективность деятельности, используемые ресурсы, расходы на все отделы/функции организации и направление развития предприятия.

2. Оценить рынок поставщиков

На данном этапе команда по стратегическому снабжению определяет страны, которые являются потенциальными источниками [feasible sources] необходимого сырья [raw materials], запасных частей [components], готовых изделий [finished goods] или услуг. Специальные требования предприятия могут ограничить количество потенциальных поставщиков. Например, если какой-то вид необходимого сырья можно найти только в одной стране, выбор существенно сужается. Выбор стран, поставляющих готовые изделия, будет больше. Технологические требования организации могут ограничить число потенциальных поставщиков услуг.

3. Найти информацию о поставщиках

Если поставщик не будет соответствовать нужным критериям, организация может понести значительные убытки [losses]. Необходимо оценить репутацию и показатели производственной деятельности поставщика, а также досконально проверить его отчеты о доходах [financial statements], кредитную историю [credit reports] и изучить отзывы фирм, работавших ранее с поставщиком. По возможности, организация должна договориться о выезде на производственные объекты потенциального поставщика и узнать мнение о нем у других его клиентов. В этом также могут помочь агенты, знакомые с ситуацией на рынке и располагающие информацией о заинтересованных лицах. Чтобы избежать возможных перебоев в поставках [supply disruptions] и создать конкурентную среду [competitive environment], организации могут выбирать сразу несколько поставщиков. Эта стратегия также будет эффективна для крупных транснациональных компаний и позволит осуществлять централизованный контроль снабжения и региональное распределение материалов.

4. Разработать стратегию поиска поставщиков

На основе ранее собранной информации организация может разработать стратегию поиска поставщиков [sourcing/outsourcing strategy]. Приведем примеры таких стратегий.

Конкурентные закупки [direct purchase]: направление запроса предложения [Request for Proposal (RFP)] или запроса котировок [Request for Quote (RFQ)] для выбора поставщиков.

Прямые закупки [acquisition]: закупка у подходящего поставщика.

Стратегическое партнерство [strategic partnership]: заключение соглашения с выбранным поставщиком.

Определение подходящей для вас стратегии будет зависеть от конкурентоспособности рынка поставщиков, устойчивости вашей организации к рискам и общей бизнес-стратегии.

5. Внедрить стратегию поиска поставщиков

Стратегии поиска поставщиков, подразумевающие прямую закупку или стратегическое партнерство, чаще всего встречаются на практике. В этих случаях поставщики должны соответствовать определенным характеристикам:

– иметь отношение к основной деятельности закупщика [buyer] (например, поставлять редкий вид сырья для производства основного продукта или предоставлять доступ к конфиденциальной корпоративной информации);

– являться одним из ограниченного количества доступных поставщиков, имеющих определенное оборудование/технологии и кадровые резервы с необходимой квалификацией;

– в случае конкурентных закупок организация готовит Предварительную заявку на закупку [Expression of Interest], Запрос предложения или Запрос котировок и собирает заявки потенциальных поставщиков на участие в конкурентной процедуре.

Запрос предложения должен включать подробную информацию о продукте или предоставляемых услугах, требования к закупаемым продуктам или услугам, критерии оценки, структуру ценообразования, финансовые условия.

6. Провести переговоры с поставщиками, определить победителя конкурса

Команда по стратегическому снабжению оценивает предложения поставщиков согласно установленным критериям. Поставщики, участвующие в конкурсе, могут запросить дополнительную информацию, чтобы сделать наиболее релевантное предложение. Организация должна предоставить эту информацию всем участникам и позволить им внести соответствующие изменения перед принятием окончательного решения. Команда по стратегическому снабжению оценивает полученные предложения и котировки в соответствии с критериями отбора и сокращает список потенциальных поставщиков, чтобы получить более подробные предложения (в случае оценки предварительных заявок), либо выбирает одного или двух победителей (в случае оценки запросов предложения или запросов котировок). После завершения оценки команда по стратегическому снабжению начинает переговоры о заключении соглашения с победителем конкурса.

7. Начать сотрудничество с новым поставщиком, изменить логистическую цепочку

Победители конкурса должны быть привлечены к внедрению изменений в логистической цепочке [supply chain]. Необходимо разработать план коммуникации с новым поставщиком и систему оценки эффективности сотрудничества с данным поставщиком на основе ключевых показателей эффективности [Key Performance Indicators (KPIs)] в сфере закупок. Это особенно важно на первых стадиях сотрудничества с новым поставщиком. Планы перехода необходимы при смене поставщика.

Изменения в логистической цепочке, обусловленные договором с поставщиком

В начале работы с новыми поставщиками необходимо наладить систему взаимодействия сторон: схему передачи информации и связи логистических и коммуникационных систем, программу обучения и, при необходимости, материальные активы. Внедрение этой системы требует времени и профессиональных навыков. Временные рамки должны оговариваться при заключении соглашения.

Планы перехода [transition plans]

Смена внутреннего поставщика услуг на международного — один из наиболее рискованных аспектов при выборе поставщиков. Очень важно то, каким образом осуществляется такой переход и как его воспринимают сотрудники и общество. Ключевыми аспектами стратегии выбора поставщиков являются прозрачность и подготовка.

Эти простые шаги помогут разработать и внедрить план стратегического снабжения.

Далее разберемся в некоторых терминах, касающихся снабжения.

Снабжение — это процесс закупки [buying] материалов или получения услуг от поставщиков или посредников. Товары или услуги должны заказываться в нужном количестве, по подходящей цене и в подходящее время. Процесс снабжения состоит из двух частей:

– базовое снабжение [basic procurement];

– особое снабжение [special procurement].

Виды базового снабжения

Заготовка для склада и заготовка для непосредственного расхода

Заготовка для склада [procurement for stock]. Материалы, хранящиеся на складе, называются складируемыми [stock material]. При поступлении такие материалы размещаются на складе. Количество материала на складе может увеличиваться или уменьшаться при приемке или отпуске. Чтобы заказать материал, подлежащий складированию, необходимо создать для него основную запись [master record] в системе.

Заготовка для непосредственного расхода [procurement for direct consumption]. Если материал предназначен для непосредственного расхода, т. е. он будет использоваться сразу после приемки, необходимо указать цель его использования. Чтобы заказать материал для расхода, можно создать для него основную запись в системе.

Заготовка на стороне и внутренняя заготовка

Заготовка на стороне [external procurement] — процесс закупки товаров или услуг у внешнего поставщика. Компонент закупок в ИТ-системе поддерживает 3 основных вида заготовок на стороне.

1. Единовременные заказы [one time orders]. Подходит для товаров и услуг, которые заказываются не регулярно.
2. Долгосрочные контракты с последующей заявкой на отгрузку [release order]. Подходит для материалов, которые заказываются регулярно и в больших количествах. С поставщиком (продавцом) можно договориться о цене или условиях, и затем указать это в контракте. Можно также указать срок действия контракта.
3. Долгосрочные соглашения о поставках и планы поставок [delivery schedules]. Если материалы заказываются ежедневно и должны доставляться к определенному времени, можно заключить соглашение о поставках.

Внутренняя заготовка [internal procurement]. У крупных корпораций могут быть свои собственные отдельные предприятия или компании. Внутренняя заготовка — это процесс получения материалов и услуг внутри компании. Таким образом, каждая компания использует систему ведения учета с отдельным балансом и отчетами о прибылях и убытках, поэтому все происходящие закупки записываются.

Особое снабжение

Особые запасы [special stocks] подлежат отдельному управлению, так как эти запасы не принадлежат компании и хранятся на определенном складе. Особое снабжение и типы особых запасов подразделяются на несколько видов.

Консигнационные запасы [Consignment Stocks]

Материалы, хранящиеся в вашей компании, но принадлежащие поставщику (продавцу) / собственнику материалов. Когда вы используете материалы из консигнационных запасов, вам необходимо платить поставщику.

Обработка третьими лицами [Third-party processing]

В случае обработки поставки третьему лицу предприятие передает заказ своего клиента внешнему поставщику (продавцу), который отправляет материал непосредственно этому клиенту. В этом случае заказ клиента обрабатывается не вашей компанией, а поставщиком (продавцом). Позиции на поставку третьему лицу могут вводиться в заявке на поставку [purchase requisition], заказе на поставку [purchase order] и заказе клиента [sales order].

Обработка материала трубопровода [Pipeline handling]

В обработке материала трубопровода материал не нужно заказывать и хранить. Он доступty в любой момент по каналу или трубопроводу (например, нефть или вода) или по кабелю (например, электроэнергия). Расчет с поставщиками (продавцами) таких материалов осуществляется на регулярной основе.

Многоразовая транспортная упаковка [Returnable transport packaging (RTP)]

Компания заказывает материал у поставщика (продавца). Заказанный материал поставляется с многоразовой транспортной упаковкой (поддон, контейнер), которая принадлежит поставщику и хранится на складе принимающего предприятия до отправки обратно.

Обработка давальческого материала [Subcontracting]

При обработке давальческого материала поставщик (субподрядчик) получает компоненты для создания конечного продукта. Компоненты, необходимые поставщику (продавцу) для изготовления заказанного продукта, указываются в заказе на поставку и предоставляются субподрядчику.

Перемещение запасов [stock transfer] с использованием заказа на перемещение

Материалы закупаются и поставляются внутри компании. Один завод заказывает материалы у другого завода (получатель/производитель). Поставка материалов осуществляется с использованием особого вида заказа на поставку — заказа на перемещение [stock transport order]. С помощью заказа на перемещение вы можете запрашивать материалы и следить за их перемещением.

При переводе терминов руководствовались документацией SAP: https://help.sap.com/

По материалам: 

https://www.tutorialspoint.com/sap_mm/pdf/sap_mm_procurement_process.pdf

The 7 steps of a strategic procurement process

Перевод и адаптация: Екатерина Ликий, англо-русский переводчик-стажёр бюро переводов «Альянс ПРО»